2010在繁忙的节奏中匆匆走过，值此年终岁尾，又到了盘点一年来得失，展望下一年发展的时候。“今年的绩效怎么样，怎么做” ？成了当下企业和个人关心而热议的话题，但每每提到这个问题，大家说法不一，有人认为绩效管理就是发奖金，有人认为绩效管理就是利润管理或成本管理等等，谈来谈去大家争论不休。针对这些问题笔者整理了这篇内容，我相信大家从中会找到答案。

首先，我想大家都应该思考一个问题，就是为什么做绩效？反过来说就是做绩效的目的是什么？我想绩效管理的目的就是持续提升个人、部门和组织要达到的成果，重点在于调动员工的积极性给企业和个人都创造更多的价值，要达到双赢和多赢。这个问题搞清楚了，围绕这个结果在去讨论如何做，才能有的放矢。那么剖析来看，企业经营、高层管理、员工工作想要的成果，无非就是企业实现盈利、持续经营；高管实现自我价值、提高生活品质；员工多赚点工资、多拿点奖金，生活有保障，因为人的天性都是“趋利避害”的，如果绩效管理不能达到共赢和多赢的局面，所有参与者没有动力，避之不及，这样的绩效管理就失去了价值和意义。现在，放眼目前的各企业情况来看，我们不难发现，企业、高管和员工对绩效管理的认知都非常片面，甚至是大大的误解，到底怎么看待绩效管理、什么是绩效管理，我想先送给大家三句话：一是，拨开迷雾、走出误区；二是，统一思想、结果导向；三是，探寻本质、追求多赢。参悟透这三句话，也就领会了做好绩效管理的大“道”。下面我重点谈一下什么是拨开迷雾、走出误区，看看我们的企业、公司或团队组织在实行绩效管理中都才存在哪些误区。

第一大误区是：把绩效管理当成是成本控制的工具？

多数企业搞绩效管理的第一出发点就是降低成本，他们想的是“做的不好，不满我意就少发点工资和奖金，或者没做多少事，没给企业创造什么大的价值，我得搞几条考核标准，让他少拿点”。说起这一点，一年多以前笔者就经历了一个很好的案例，有个企业老板就因为以上说的出发点，一厢情愿的在自己的企业搞绩效管理推行工作，他把各部门各岗位的KPI（关键绩效考核指标）定的高高的，像空中的月亮一样，美丽诱人，但无论你怎么跳也摸不到。他认为这样能控制工资成本，因为如果达不到指标，就没有任何奖金，只能哪到较少的基本工资。结果是搞的管理和员工跳槽的跳槽，离职的离职，剩下的干脆成了哑巴，不发表任何意见，绩效工作推行了几个月后流产了。最后只落得“几句哀怨、几声叹息！”

第二大误区是：把绩效管理等同于绩效考核？

通过笔者大量的实践和调研发现，大多数企业的绩效管理只注重绩效考核，挖空心思设计了大量的考核指标和表格，有的甚至于把日常规章制度什么迟到、早退，上班打个瞌睡什么的都纳入考核的范围，然后就认认真真开始考核，考得执行人头晕脑胀，考得员工怨气冲天，一提到绩效就认为：“什么干好干坏的，都一样，多也多不了几个钱，也就是变着法想多扣点，少给点”，结果是对绩效考核形成条件反射式的抗拒，考得管理层与员工之间的关系紧张。总之一句话，考糊了，考焦了，考得一塌糊涂。忙得不亦乐乎，可绩效没有因考核而提升，不仅是没有功劳、甚至是连苦劳都没有、只剩下疲劳了，这样的绩效考核还有必要坚持下去吗？值得反思！

第三大误区：认为绩效管理就是发奖金、搞搞形式和气氛？

中国人有个习惯认知，就是“没有功劳还有苦劳”，忙碌一年了，怎么的到年底了，也得发点奖金吧！所以企业就忙了，企业主为发奖金的事发愁了，发多了吧，怕自己吃亏，发少了吧，怕员工有意见，明年不来本企业上班了。有的企业主做得很干脆，年终发多少奖金或红包就是他本人说了算，因为这个企业就是他的。看顺眼的多一点，看不顺眼的少一点，反正给钱就是好事，大家都乐乐呵呵的回家过年了。其实一调查，员工的怨心也颇多，大部分人认为不公平，大大挫伤了员工的积极性。甚至有些人反倒因此而跳槽了。看来把绩效管理只是当成发奖金，未免太自以为是和简化了，这也正说明了企业根本没有认真的去思考什么是绩效管理，只是肤浅的流于形式了。

第四大误区：将绩效管理作为平衡关系的手段?

现在国内大部分企业做绩效，都停留在操作层面流于形式，目标指标大部分不能量化和数据化，只是凭感觉来打分，随意性大，感情分多，人为主观因素大于客观事实，随处可见跟着感觉走的评估方式。许多管理认为搞绩效增加了一大堆工作量挨累不说，还夹在老板和员工之间搞平衡，搞不好两头不是人，索性把工作重点放在了“人情关系哲学”上，老好人但未必给企业创造价值最大的人可能打分最高，按部就班听领导话的人得分也不低，最后就变了吃大锅饭，平衡各方面关系的工具，这样的绩效管理缺乏价值导向，无法调动员工的积极性和创造性，真的该“革命了”，否则，真的“国将不国”了。

第五大误区：认为绩效管理就是人力资源部门该抓的事情？

大部分企业做绩效管理坚持不下来的主要原因就在于此，这里应该首先思考一个问题，绩效管理到底该什么人来做，仅仅是人力资源部的工作吗？其实不然，绩效管理是一把手工程，必须是董事长或总裁亲自抓、带头做，企业管理层是中坚力量、是核心骨干、要出思路、拿方案，而人力资源重点在于宣导、促进、监督和检查，员工重点在于参与和照做就行。所以绩效管理是全员参与的事情，是至上而下的推动，如果只有人力资源参与的绩效管理，也只是“剃头挑子一头热”，事倍而功半，甚至是前功尽弃。

第六大误区是：把绩效管理当成是利润管理的法宝？

把这一点列为误区，一定有许多人不服，因为这是当下讲绩效管理和做绩效管理的专家和企业中最认可和流行的说法。说句心里话，能这样看待绩效管理的人还算是有层面的，这话听起来、讲起来都蛮有道理，但不完全正确。就像知识≠智慧，很多大学生、研究生学历够高，知识够多，但毕业后找不到工作，有失业的、有犯罪的、甚至有自杀的；反过来，社会上还有一些人，没有高学历、没读过许多书，却成了企业家、成了成功人士。所以对绩效管理就是利润管理这个看起来有道理的话，我们应该思考和感悟一二，有道理≠有好结果，我们开篇的时候就说过要“统一思想，结果导向”，一味的追求利润，管理利润，就能满足所以人的需求吗？我们能做多久，能走多远。这将是值得我们所有企业家和高管们禅定下来好好思考的问题。

毋庸置疑，绩效管理是实现企业持续发展的重要工作，但如果仅仅把它当成一种手段和措施，无疑是简单而浅薄的做法，要想基业长青，就要把绩效管理工作提高到一个战略的高度，用发展的眼光和具有一定境界的思维去看待这个问题，当绩效管理在你的企业，不再只是一种管理模式，一个系统，而是把这种管理机制和系统，做成一种企业的精神和文化，融入到企业理念，形成一种价值观，让所有的员工参与到企业经营管理中，让所有的人乐于工作，发挥最大潜能，这或许才是未来有效执行绩效管理的可循之路。